在7月11日，以“D造客户生态”为主题的“2019（首届）中国汽车客户生态高峰论坛”上，爱驰汽车用户服务中心负责人熊炜与大家分享的内容是对新时代新能源汽车破局之路的思考。
他指出，新能源汽车正面临“新时代、新局面、新挑战、新营销、新零售”五大特征。新时代下，汽车品牌需要“尝鲜常新”，以用户需求为中心，在瞬息万变的趋势中抓住千人千面的需求，提供不给客户添麻烦的产品和服务。
如下是他的演讲实录：
我们的题目叫用户伙伴：新时代新能源汽车的破局之路。看整个中国市场的基本情况，在2018年的时候已经开始感觉到了寒冬。主机厂也好、各个业务部门也好，面对的问题就是经销商在整个环境当中盈利性急剧下降，每个品牌的销售数字也在急剧下降。导致汽车行业面临着一些极大的困境，包括接下来还会推出的国六标准，都形成了一个经销商和主机厂高库存的“堰塞湖”，这个“堰塞湖”是需要很长时间消化的。
但是在这个环境下，也发生了一些变化，一是豪华品牌继续在以21%的速度增长，第二个是新能源汽车这样一个品牌以28%的速度在增长，当然这是上半年的数据情况。这意味着在整体行业变化的情况下，依然会有某一些局部还是保持热度和增长的。
在年销量和渗透率上的分析，到2025年，会有11.5%左右的新能源市场份额，按照徐长明主任昨天在爱驰汽车总部给我们做的分享来看，现在2018年全国汽车销量的总量是2800万台。徐长明的预测整个中国汽车最大峰值是在4200万台，所以这里面有1400万台持续新增的增量，这个市场的空间是足够大的。
而在这个市场空间里面，新能源品牌是一个新增的主力。因此在每一个传统主机厂里，新能源产品比例也在不断地增加。
在过去几年实际上是限排限购等各种政策在推动、引导新能源汽车的销售。所以主机厂、行业、用户都在看政策的导向、政策的补贴，但并不是真正的产品本身能够给他带来极大的吸引力。
特斯拉、蔚来、威马、小鹏这些头部企业已经在做变化和布局。包括爱驰汽车今年年底也会有正式的量产车投放市场。随着电动化、网联化和智能驾驶技术的突破，加上对信息技术的运用，要重新去解构整个生产制造的环节。
传统汽车的产业模型是主机厂设定产品的类型，然后找供应商供货，厂商生产、物流运输，做完以后给经销商。是完全以厂商主导的产品定义，由厂商定义有多少产量来定多少销量这样的一种模式，跟客户进行交互，这是一个线性的过程。
将来我们要做到的是什么？随着用户习惯的变化，只要加上互联网一些新的技术和新的思维，把一个线形的变成一个围绕着客户来缩短整个路径的这样一种模式。可以看到在消费者和研发制造之间，其实只要数据来进行关联。在产品和渠道之间，只要通过数据来进行关联，就能够形成一个以用户为中心，以数据驱动的整个生态。
这其实对车企提出了更高的要求，包括内部研发的重构、硬件和软件之间的比重，同时对于供应链管理，怎么能够保证供应链适应柔性生产的模式？同时生产制造上面的多品、柔性化的生产，以及能够把数据从生产制造一直到销售以及到客户使用过程中全链路的打通。还有在销售的层面上，将由品牌来直面客户，与过去主机厂通过经销商来面对客户，客户跟经销商进行交互后再反馈到主机厂的模式发生了根本的变化，而服务商是站在主机厂后面做执行的部分。
所以新营销是什么？这里面有几个关键词：战略、差异化竞争、怎么能够精准落地。为什么要谈战略？没有战略，就没有前瞻性，你永远只关注自己的脚下是到不了明天的。在整个战略布局上，就要围绕着以客户为中心进行整个链路的重新设计和构建。
第二，怎么才能够有差异的竞争？这一切是围绕着如何洞悉客户？过去讲过第一性原理，其实是回到最本真的一个点，你能够解决什么样的问题？消费者他最需要的是什么？我们能不能找出来？能找出来就有机会赢。找不出来，可能永远在那个过程中打转，到达不了终点。
同时在精准落地上，要知道面对谁来讲？该通过谁来讲？怎么讲？所以在跟客户的交互过程中，更多的是一种伙伴的关系，而不是单纯的买卖的关系。
马云提出新零售，在整个汽车行业里，传统主机厂是很难做到完全打破自己现有的结构，来重新构造整个零售体系。
为什么以前天猫店或者线上购买平台，很多主机厂都推不下去？是因为线上平台缺乏线下体验的环节。但如果要有线下体验环节，门店就会截流，因为这是根本的生存之争。所以在传统的主机厂，谁在电商部门都是有苦说不出来的。对于新零售来说，就要重新构造人、货、场之间的关系。通过整个全价值链的改变，来形成整个新零售的格局。
第二部分是新时代下汽车品牌需要尝鲜常新，这里的尝鲜常新是从三个方面来讲。第一是深度的用户洞察，我们怎么来看这些客户？怎么找到他们的需求？第二是差异化的品牌构建。第三是全价值链的品牌落地。
在消费者的洞察过程中发现，现在的消费者已经有了很大的变化。更加注重理性，更加多元，以及更注重品质。消费者开始逐步追求个性化、品类化、多元化、性价比。消费的人群，从70后、80后为主，已经开始到85后、00后这样一群人。这一群人是在互联网基础上成长起来的一代，所以他在接受新鲜事物的时候整体的感受是完全不一样的。
比如，上门取送车业务，把车钥匙交给某一个人你到底放不放心？可能70后说我还是不太放心，这样把一把车钥匙、一台车交给了一个陌生的人，让你来做质量管控。但是作为一个80后、90后的小伙子就说没关系，我不需要知道当中到底有什么过程，拿过去的时候是好的、还回来的时候也是好的就可以了。如果还回来不好，你帮我搞定或者你来赔我，那就可以了。他更能包容整个过程，而且他对于整个环节当中，对他不真实的环节他根本不在意，他只在意他最在意的那些地方。
在消费结构和模式上也有变化，他们更希望对美好事物有所追求，对烦恼的事情其实是不愿意追求的，一分钟都不愿意花。所以他们对于看不上的人，跟他聊天一分钟都会觉得这一分钟是浪费了生命。
消费特点变得全层化，朋友口碑推荐越来越重要，很多时候信息量很大。信息也有自我屏蔽的功能，这种功能也在保护我们自己不要被外部的垃圾信息所侵扰。这个时候能够从复杂的、众多的产品当中找到最好的吗？所以在这样一个时代变化下，消费者是发生了一个人群和习惯的变化。
回到新能源产品来看，我们把它分成五个阶段，有先行者、早期使用者、早期的主流、后期的主流以及迟来者，迟来者就是长尾效应。在最早期先行者主要是刚需人群和先锋人群。刚需人群，北京限购限排，只有新能源车可以上牌，这些人在很多的城市就是刚需人群。
先锋人群是愿意尝鲜的一群人，他面对新事物的时候不是拒绝也不是等待，而是愿意试一试。在特斯拉、蔚来的这些车主上反映得非常明显。我身边有很多特斯拉和蔚来的车主，他们也会经常抱怨说这个有问题、那个有问题，这个体验不好、那个体验不好。但是他们觉得很光荣的是很快就开上了新能源车。这个新能源代表的是一种时尚，是一种未来的方向。所以这群尝鲜者是第一阶段在整个的新能源汽车导入期里的主流人群。
到了第二阶段早期使用者阶段。在2018年以后要面对的主流人群就是体验敏感群体和成本敏感群体，以及综合性价比群体。什么叫体验敏感群体？新能源车还有各种各样的不足，但是有很多的体验是超过我们的燃油车的。在这一部分比如操控性，绿灯亮起来，新能源车一定可以先跑起来，而且可以领先一个身位。车内的舒适性、安静程度、启动和停止的平滑程度相对汽油车来讲，确实有很大的优势。第三是简单操控，新能源车和我们小时候开那种小的玩具电动车其实是差不多的。
成本敏感型，这里面特别重要的是新能源车不需要烧汽油，烧汽油的成本是比较高的。烧电，如果是用家里的电，这个成本其实是接近于汽油车使用的八到十分之一，所以在使用成本上有比较明显的变化。这部分人群可能对私家车主的影响还不会太大，但是对于某些运营或者对于价格、成本比较敏感的这群人，影响力就会比较大了。
第三部分是综合性价比人群，我家里有一台燃油车，我还要买燃油车吗？其实我还是愿意买一台新能源车，新能源车在短途的代步、城市里面的工况，确实还是有自己的优势。同时还能组合起来进行使用。
新能源汽车的变化已经从核心的限购限排城市，逐步在走向全国市场，有数据支撑。在限购限排城市新能源车占有率在百分之八点几，在非限排限购城市，新能源车已经从过去的百分之零点几涨到了百分之二点几，这个就说明随着新能源汽车产品的提升、服务的提升，口碑已经从过去大家认为新能源车是坐在地板上，只能续航开120公里的这样一个印象，变成了一个说我愿意接受的好产品。
对于用过电动车的人来讲，它的正面评价和负面评价通常来讲都会是比较集中和比较明显的，正面的来讲说驾乘体验好、使用成本低。负面的来讲续航里程短、低温气候下可能续航里程会短，整个充电环境现在还不算友好，在长途出行当中其实还是不方便。
但是很感谢第一批到第二批的用户，他们具有非常强大的内心，他们愿意做一个先行者。当环境在不断向好的时候，他会感受到更好的用户体验。
其实所有的东西都会有一个引爆点，大家再回想一下从功能手机到智能手机的这一个阶段，其实苹果在很早已经出了一代，但是在一代的时候很多人都对一代是不屑一顾的。只有到苹果出二代、三代的时候，大家才知道原来不一样的东西是能够给你带来完全不一样的体验。
基于以上的洞察，能够看出消费端对于新能源车体现了克制和包容。从理性方面来讲，会做更多的权衡，他能够接受这些不足，才会购买新能源汽车。他的包容体现在知道技术还需要提升和进一步地优化，而且在这个阶段里会有快速的迭代，但他也愿意尝试这样的产品。
但客户的包容并不能构成主机厂减轻自己责任的理由，而是要更好地、更负责任地去做好相关的体验工作。所以在产品升级的过程中，优先把服务升级，产品加服务大于原来的体验，新能源汽车才可能有更大的发展空间。
我们要深入到场景，什么叫深入到场景？就是把用户使用过程中会涉及到的各种场景，都一一整理出来，提供对应的解决方案。对于爱驰来讲，目前拆了144个使用场景。在这144个流程里，都有相对应的解决方案，让客户得到最好的继续行程的体验。
第二是积极的心态，坦率、真诚地沟通，是我们面对客户的态度。所以我们是伙伴而不是买卖关系，希望有一种平等的关系。
第三，通过梯次利用的方式，尤其是电池的梯次利用，降低车辆成本，包括使用成本和制造成本。
第四是要客观，希望能够聆听客户他真正内心的想法。在整个服务体验过程当中，一定要超出客户的期望，让客户得到与传统燃油车完全不一样的服务体验。只有这样才是作为企业管理者要做到的责任。
优质客户是最重要的资产，优势群体、能够产生内容的群体、能够激发灵感的群体以及能够跟我们高频互动的群体，都是我们重点关注的，我们会提供额外的、特别的一些服务和礼遇。
第三部分，爱驰如何在品牌差异化构建壁垒？是以用户为伙伴。每家主机厂都讲要以用户为核心，要满足客户的期望。但都做得到吗？不一定。客户跟主机厂之间就有经销商存在，直面客户比较少。只有从全价值链重新构建它，围绕着让用户能够深度参与到整个服务体系、产品体系的构建里面，形成共同生态，才能够形成一个新的客户管理模式。
7921用户伙伴计划，爱驰汽车怎么把跟用户、伙伴之间的关系更好地诠释出来？我们想到了在空气中的氮氧结构比例，氮是79%，氧是21%。只有这个比例是合理、协调的，能够让生态维持下来。传统的汽车做到了产品的100%的好，只能相当于我们的79%。这个79，是对于整个产品的定义。在21的部分，希望用户能够参与进来，不断地深度交流，不断地帮助完善整个生态。
同时U也是第21个字母，这里面79+21才是完美的100%。用户深度参与的那21的部分，就是用户体验部分。
以用户为中心，对数字化价值链进行重构，形成数据中台。一方面去面对客户，一方面去面对品牌功能的构建。爱驰进行交互以后，从运营过程中的数据收集、用户洞察，然后形成口碑的裂变，以及到后面的持续运营。是整个CRM方面的核心逻辑。
对于爱驰汽车提出的7921这个理念，首先必须把产品做好，没有产品后面都是0。只有把100%的产品做好成为我们的79的时候，再让用户能够深度地参与到运营、服务体验当中，甚至是产品研发、工厂的改进当中。才能够形成完整的79+21达到100%的客户满意，让爱驰成为一个让客户满意能够深度体验的智能出行服务公司。
