品牌车友会如何控制运营成本

嘉宾提问:我们公司也在筹划品牌车友会,刚才台上的嘉宾也讲到了,车友会如果永远是以成本为中心的,不能帮助企业和经销商盈利,他不能转换成利润中心,永远是很难生存的。在这个问题上,几位所在企业的品牌车友会已经运行一段时间了,在成本上是否可以解决?现在是否已经自负盈亏了?

嘉宾回答:我们会帮助经销商盈利和运营。第一个是金银卡的利润,我们会像南航车友会一样,重点运作金银卡。金卡会员是车友会的高端客户,通过高端客户的年费运营,经销商是可以有一定的收入的,这个费用可以支撑品牌车友会的运营。第二,想靠一个部门把这个积分体系运作成功是很难的,一定要举全公司之力支持品牌车友会,包括售后服务部等等很多部门,让经销商觉得存一块钱进去以后能获得一块五。经销商盈利有两点:一个是积分的盈利,第二个是金银卡。

经销商要想解决盈利的问题,第一,一定要做差异化会员服务,金银卡一定要做。第二,要整合和利用外部资源,比如说跟银行的合作,你要把银行的资源转过来。第三,要厂家把所有的资源集中起来。厂家要全力支持,而且要跟现有的销售部门、服务部门集中起来支持品牌车友会,只有这样才能把品牌车友会真正运作好。否则可能最后车友会运作起来,想成为一个真正能够帮助经销商盈利的体系,还是比较困难的。

嘉宾回答:这个问题提的非常尖锐,一针见血。品牌车友会作为一个长期项目,公司的董事局肯定要看它的盈利性。盈利也不是一朝一夕能够形成,不能急功近利。我们公司认为,建立车友会是从客户最根本的需求出发。客户在不同阶段的不同需求,需要定制化给他们提供服务。一开始是不带盈利性目的的,厂家会为这个项目投入多少。当你把这种感觉带给客户,客户满意度提升以后,自然而然他会给予企业一定的回馈。光靠这些并不是直观化的反馈是不够的。我们对于品牌车友会长期的发展、合作伙伴的开拓和车友会稳定运营的期望都是必须得到解决的,比较理想的状况时客户、企业和经销商实现三赢的局面。

关于积分体系去撬动盈利的说法,积分体系要妥善的运用。我们的品牌车友会总部有总部的积分体系,是全国通存通兑的。经销商也可以有他自己的分会体系。他同样可以运营他自己的分会体制。对于总部来说,我是作为业务的拓展,我的售后服务也会送积分,我的微宝会获得积分的反馈,任何一部分积分的使用都会形成对这个企业更大的利润。对于分会积分的应用,分会也会有自主运营,他可以对自己的客户的积分进行不同程度的刺激和激励,这个客户也会因此增加和经销商的黏度,增加消费的机会,也给经销商带来更多盈利性的机会。

但是实际上成立品牌车友会的目的不是盈利,至少我们的车友会发展到现在,盈利性不是我们突出追求的,我们突出追求的还是把我们对客户的关爱,通过品牌车友会这个载体传递给客户。

嘉宾回答:车友会的积分体系,只要是做车友会的,基本上都会存在这种体制。但是在品牌车友会盈利方面,我们从车友会建立开始,就没有考虑过这一部分。因为我们在跟很多的合作品牌沟通和签署协议的过程中都会有一些盈利点。但是我们都把这些盈利点转让给了用户。我们希望用户通过品牌车友会得到最好的服务、最大的实惠。

(管理员)

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