2012金扳手服务面对面车友沙龙:长安福特

2012-10-28 16:14:48 2012 0 FavoriteLoading收藏

主持人:搜狐的各位网友大家下午好,这里是2012年服务面对面车友沙龙活动的现场,今天我们有幸邀请到长安福特马自达客户服务副总监袁建荣先生,我是《汽车与驾驶维修》杂志的王昕。袁总,与其他汽车厂商相比,长安福特“Ford Service”服务有何特点?今年在售后服务方面有什么新的活动和举措?

长安福特马自达客户服务副总监袁建荣

袁建荣:“Ford Service”是福特全球统一的高标准服务体系,它不是一句简单的口号,它有一些实质性的内容,具体包含这样几方面。

首先,它具有福特全球统一的服务流程改善体系——Quality Care, 经过我们福特Quality Care认证的所有经销商都会执行我们统一的客户服务流程。在客户买车之后我们的服务人员就会主动跟客户做接触,到客户进厂维修等等总共12个环节。我们每个环节都有严格的流程,作为“Ford Service”最基础也是最核心的环节,这是第一位的。

第二,我们有遍布全国的经销商网络。长安福特经过这几年的高速发展,截止到今年我们应该已经有496家经销商得到我们的品牌授权,目前已经投入运营的经销商数量达到426家,还有部分经销商正在建设,预计到今年年底我们会有480家经销商正式投入运营。

第三,我们有强大的技术力量和队伍。从05年开始引入专家体系认证,我们目前已经有接近6 000名的技师队伍,高级和专家级以上的技师目前占30%。

第四,人性化的车主对话。从05年开始,我们长安福特主机厂就开辟了和车主面对面的平台,在新车主购车后我们都会从主机厂与车主进行直接的接触,比如电话通讯或者E—mail联系等等。从2010年开始我们也在搭建一个客户俱乐部的平台,也就是说作为我们的潜在车主也可以在我们的车主俱乐部网站注册,可以及时了解到我们公司的一些信息,包括经销商的一些信息等等。

第五,我们有着优质、高效的物流体系,零部件体系。目前我们在全国有六个零件库房,北京、上海、重庆、广州、武汉、郑州,六个库房也是基于优化物流半径,能够确保经销商和客户在第一时间可以得到他们所需要的零件。目前我们的经销商48小时以内可以得到零件的比例占90%,即从下订单开始90%的经销商在两天以内是可以得到零件的,50%以上的经销商下了订单之后一天之内就会得到他的零件。当然我们也会有一些紧急定单,在客户特别紧急的情况下我们会优先从工厂、供应商这边下订单,快速解决用户的需求。

主持人:在今年车市“微增长”的大环境下,您认为汽车行业在售后服务方面有哪些变化?

袁建荣:从今年整个汽车行业的发展情况来看,确确实实是一种“微增长”,这就使得整个经销商的利润或者它的售后收入结构正在发生变化。原来整车销售形势非常好的时候,作为经销商无论是整个销售收入或者资源结构,更多的可能偏向于新车销售。“微增长”让整个汽车产业的利益链条都发生了转移,并使得收入与利润的重心正在迅速地向着售后过渡。我们的经销商运营数据显示,凡是在服务运营方面做得比较出色的经销商,其抗击市场变化风险的能力是非常强的。反过来说,凡是抗击市场风险能力比较强的经销商,无一例外的在服务方面都做得非常好。当利润和销售收入的结构在变化,作为经销商要更多的关注服务。怎么抓好自身的服务基本功,怎么提升客户满意度以及忠诚度,这就是我们广大经销商与我们主机厂需要共同关注和努力的方向。

主持人:您觉得一家4S店的销售利润跟售后的利润比例达到多少才属于比较合理的水平?

袁建荣:我们从2011年J.D.Power的调研数据可以看到,对于现有国内的汽车产业来讲,整个产业链45%左右的利润是来自于售后业务的贡献。而作为发达国家来讲,80%的利润是来自于售后这一部分。它不是纯粹的车辆维修,还有汽车后市场具体的延伸品和延伸物。作为长安福特,根据对售后利润的理解,我们有独特的利润计算方式。我们把经销商的售后利润除以4S店全年的成本,如果这个数据是百分之百,我们认为这个经销商即使一台车不卖他也可以通过他的售后业务来支撑它整个4S店的营运。当然客观上因为这几年长安福特的经销商数量越来越多,尤其是新经销商的加入,客观上使我们的零服吸收率略有下降。我们的零服吸收率是用4S店所有的售后利润作为分子,4S店全年的运营成本作为分母。如果为100%,则经销商可以完全支撑它的运营。我们整体的零服吸收率大约为64%。

主持人:是不是限购城市更高一些?

袁建荣:作为限购城市来讲可能会更关注售后服务业务,这个比例可能更高一点。

主持人:袁总,您认为车市微增长还会持续多长时间?

袁建荣:每年的这个时候各个行业或者各个咨询公司都会对来年整个汽车行业做一些预测和分析。当然这方面我也不是行业专家,根据我个人的理解,我觉得这种态势应该还会继续延续下去。首先中国的汽车工业经过前几年的高速增长使得我们现在的汽车保有量很大,所以大部分年产量或者销量根本就不会在原来的基础上还有20%、30%的增长。

第二,中国的汽车市场这几年从原来的新兴市场逐渐向成熟市场过渡,那么慢慢地我们的汽车市场也会放慢增长的速度,当然这仅仅是我个人作为一个非专业人士的理解。

主持人:今年长安福特的“全方位经销商服务技能竞赛”已经进入尾声了,今年的比赛与往年相比有哪些新的特点?

袁建荣:今年的“全方位经销商服务技能竞赛”主要有三方面的特点。我们的“全方位经销商服务技能竞赛”不是为了竞赛而竞赛,最终的目的并不是要选一等奖、二等奖、三等奖。我们要通过这种竞赛来提升经销商的技术服务能力以及他们服务客户的意识。第一,增加客户互动,对于服务专员和客户关系中心这两个岗位,我们会通过客户的打分来决定这两个工种上的得分。第二,更重视实践,我们每年的全方位技能竞赛都会经过三个环节,初赛、复赛和决赛,截止到目前我们的初赛和复赛已经结束。就此我们对各个工种的考试成绩都做了一些分析,有针对性的对初赛和复赛当中业务知识掌握程度不是太好的经销商开展了一系列的培训。第三,提高技能竞赛的覆盖面,以往的决赛会由进入决赛的经销商派出它优秀的或者叫做考试型的选手来参加我们的决赛。而今年我们会在总决赛前两周临时从入围决赛的经销商中抽签决定哪个选手参加比赛。我们全方位技能竞赛的决赛,最后有20家经销商参加,这20家经销商当中到底是哪些员工代表公司参加实属未知。先前由4S店自己指定哪个员工代表4S店参加最终决赛,经销商为了取得较好的名次会选派一些考试型选手。而现在经销商不知道哪个员工会参加,会让所有的员工准备,达到了我们希望全员都关注起来的目的,也促进了经销商提高自己团队的整体水平。

主持人:咱们“全方位经销商服务竞赛”中“全方位”的概念怎么理解?

袁建荣:所谓全方位,第一,作为经销商来讲,初赛的过程中经销商所有的服务类人员都会有所参加,因为只要与业务相关的人员都会参加我们的初赛。第二,正如刚才所讲的“Ford Service”的核心就是服务流程,整个考试过程当中把我们特色流程所有的环节都穿插在“全方位经销商服务竞赛”当中,从这个角度来讲体现出我们流程的全方位。第三,最终入围决赛的选手我们会通过随机抽取的方式,让所有的员工都来关注,这也是一种全方位。

主持人:服务技能竞赛是一种选拔和培养人才的手段,除此之外我们在选拔和培养售后服务人才方面还有哪些举措?

袁建荣:作为长安福特来讲,我们有专门的培训机构——长安福特大学,专门对经销商所有的员工进行针对性的培养培训,无论你是售后服务或者是前台销售。“全方位经销商技能竞赛”以赛代练,最主要的方式是通过长安福特大学正规系统的培训来提升他们的能力。

主持人:目前汽车行业的人才竞争很激烈的,各个品牌的4S店人员流动性很大,在这方面我们长安福特有没有一些措施来留住人才或者激励人才,让他们在体系内发展?

袁建荣:第一,对于不同规模的经销商我们都有具体的规划,比如什么样的规模需要进行什么样的组织架构设计,同时需要配置什么样的岗位,每个岗位需要配置什么样的员工,员工需要达到什么样的业务能力,我们都有具体明确的要求。当然这也不是一成不变的,结合经销商的规模,根据经销商自身发展的规划来做这个组织架构的设计是一方面。另一方面,长安福特大学会针对各个岗位的员工进行系统的培训以达到相应的技能水平。第二,我们还会关注经销商对员工的薪酬福利体系以及整个福利机构的设置。除了事业留人还需要感情留人,长安福特主机厂高度关注经销商核心人员的保持率。因为如果经销商的人员流动过于频繁对于我们的经销商是非常不利的,他们不能给客户提供始终如一的服务。如果经销商核心人员流失过高的话,我们会约经销商,督促经销商给他的员工提供更好的服务与福利。

主持人:今天有很多搜狐网友进入到现场,下面进行网友提问环节。

网友:听说咱们4S店修车的时候大部分都是直接换件,如果属实,是不是大大增加了我们车主的花费?厂家怎样杜绝这种情况,保护车主的利益?

袁建荣:首先非常感谢这位车主朋友的提问,我不确定这种情形是不是普遍行为,当然我觉得不可否认经销商肯定会存在这种行为。作为经销商来讲,有时候采取直接换件的方式更多的可能是基于两个因素,第一个因素是即便换一些子零件的话,最终恢复不了你原有的形状或者功能。第二个角度来讲,你的维修或者人工的费用过高而且也不能达到标准,更多基于这两种情况我们也会建议经销商直接通过换总成的方式来进行维修。但是如果除了这两种情形以外,我们是不主张经销商直接换总成的。第二,从主机厂的角度来讲,实际上我们一直在做零件的二次开发。它的意义是,我们本身有总成,总成之后我们现在已经把它开发成二级子零件,甚至目前有的总成已经开发到10级子零件。一直致力于零件子系统的开发,有效降低了车主朋友的维修费用和维修成本。

网友:对于福特两年的免费救援,如果我在外地出现故障如何处理?两年之后有何措施?

袁建荣:从2008年1月1号开始,凡是长安福特的新车主购车以后都能享受到两年免费道路救援。对于免费救援,我们不限定你的次数,不是说你只能享受一次两次,也不限里程,全部范围不管路程有多远都可以,而且我们有专门的24小时跟踪。其次,如果在外地抛锚,你随时可以打我们的全国道路免费救援电话,得到相应的帮助和救助。当然如果你的车在现场可以换下轮胎或者换换油,我们会要求现场来给您解决这个问题。如果说在现场不能解决这个问题的话,那么我们就会建议您到最近的经销商或者指定的经销商进行维修。如果您的车在48小时之内还是没办法修复的话,我们会提供免费的四星级住宿标准。两年以后您还是可以购买我们的道路救援,无论是通过我们免费的道路救援热线或者是到您所在地的经销商都可以购买,一年是328块钱,两年538块钱。

网友:袁总你好,我问一个尖锐点的问题,有些厂家把质保期延长到五年十万公里,但是咱们长安福特好像现在还是三年,这是为什么?下一个问题,现在一些老的长安福特的车主以前是两年四万公里的质保期,想延长却被告知要有偿付费,这个不是很公平,请您解答一下?

袁建荣:感谢您的提问,从2010年1月1号开始,长安福特把原有的三年保修期的期限做了调整,起初是两年四万公里。从2010年开始,我们把保修期调整到三年十万公里,当时来讲保修期限还是非常具有竞争力的,而且也是我们对自身产品质量充满信心的一个体现。目前,国内主流的合资企业的三包保修期绝大多数还是两年六万公里。当然也有一些品牌,包括我们英国有些在华的企业三包期的期限是三年十万公里。所以目前来看三年十万公里的保修期在现在还是具有相当竞争力的。当然保修期限不会亘古不变,我们也会基于客户的需求和市场的变化来适时调整我们的保修期限。

对于第二个问题,也许在2009年年底购车的用户只能享受两年四万公里,当初我们对这个政策做了调整之后,购车的用户还是有许多想法。但是作为主机厂来讲,把这个政策做延长是从积极的一面来做的调整。后来我们从公司层面也在专门研究,在2011年以前购买车的车主怎么办,怎么来解决他们的抱怨?如果换成我作为一个普通的车主和客户,也许我也会有这种想法。所以我们推出了一个有偿服务,客户花少量的钱可以把你的三包期从两年四万公里一下子延长到三年十万公里。坦率来讲,在我来北京之前我还在跟财务部门开会,因为客户如果把保修期延长,真正给企业带来的是成本的上升,且远远超过车主朋友所付出的费用。我们部分车主付费来享受三年十万公里,他所付出的费用从某种程度上还不足以支撑企业在这方面的成本上升。当然我们车主朋友有这方面的想法,我们也会进一步关注这些事情,最终的目的是让车主朋友满意。

主持人:现场提问环节暂时告一段落,下面继续今天的访谈。袁总,长安福特在今年J.D.Power CSI 调查当中得分824,排名是第26,您如何看待长安福特的排名和成绩?

袁建荣:首先作为从事服务业务的人员来讲,对客户满意度的追求,再怎么追求都不为过。第二,对长安福特来讲,我们对客户的满意度是非常关注的,无论是从销售公司对于经销商的考评或者是从我们具体的服务部门对经销商的考评。我们满意度占的权重远远超过经销商整车销售任务所占的权重,也超过临近任务达成所占的权重。我们把满意度放到对经销商考评中一个非常高的位置。对客户满意度的调研我们也有自己独特的研究方法,采取福特全球统一的满意度调研方法,这个方法它的好处就是随时随地都可以监控经销商的满意度现状,同时也指出经销商在满意度提升过程当中哪些环节还需要进一步关注和提升。从福特全球调研的结果来看,目前我们在福特亚太11个市场的情况排第2名,仅次于台湾。

另一个满意度调研方式是跟某些咨询公司合作,我们选择真正的客户,但是以神秘顾客的身份对企业、经销商的流程和对客户的关怀程度进行体验。每年从神秘访客的情况来看,客户满意度呈逐步上升的趋势。

而对于J.D.Power的结果我们是非常不满意的,虽然从得分来看比去年增长了30来分,从名次来讲也提升了几名,但我们不会安于这个现状。不过从某种程度上说明原来我们关于客户满意度提升的一系列工作至少从效果上得到了体现。正如我们按照神秘访客得分,包括上面J.D.Power的调研都是呈上升趋势,说明我们工作的方向是正确的。下面需要我们沿着这个方向持之以恒,我相信明年我们关于神秘访和J.D.Power的得分肯定会在今年的基础上有一个明显的提升!

主持人:近年来很多品牌包括展厅还有客户休息室等进行了硬件的提升,长安福特今年有没有一些新的举措?

袁建荣:长安福特从2010年开始对所有的新经销商都会采用第二代形象设施和标准,同时我们也会对原有的4S店做形象的升级和改造。首先对于客户休息室,我们对它的功能区域划分会越来越清晰,会有专门的试件区、上网区以及对动态维修的跟踪,还有精品的展示区以及收银区等等。第二,装修的风格也越来越温馨和人性化。第三,我们增设了报价区。在老设施体验过的车主朋友可能感受非常深刻,原来车主在维修进场的时候会在预检通道进行检测,检测完了之后就会站在原地跟客户做工时报价,确认客户的维修项目以及维修内容。有过实际经验的车主可能了解,冬天的互动预检区非常冷,我们在2010年新的实施标准当中专门设置了报价区域,也就是说车主在互动预检区做环车检测之后就可以到另外一个专门的区跟服务顾问坐下来,对自己的维修项目、收费内容等进行确认,有效增进了双方之间的信任感和满意度,这也是一个服务流程的优化。我们对老设施的升级改造也有一定的规划,截止到今年我们有90家经销商已经进行了设施的升级和改造,剩余的260家将在2015年以前全部按照新的设施标准升级改造完成。

主持人:在改造升级过程中长安福特从厂家来讲对经销商有哪些支持?

袁建荣:我们会有具体的费用支持,不完全由经销商承担,根据经销商原有的标准结合具体升级改造过程当中的花费给予一定的经济补偿。

主持人:在日常采访中限购的城市里面各个品牌4S店对于售后服务的重视程度更高,您觉得限购就售后服务本身而言属于“利好”么?

袁建荣:实际上很难用一句话来讲好还是不好,作为售后服务最基本的利润来源就是稳定的保有量。对于限购的城市,可以预计经销商新车的销售肯定会受到影响,毕竟保有量不会像以往那样快速地增长。对于限购的城市,经销商的销售收入和利润结构都在发生变化,这种情况下经销商会更多地关注售后服务业务。不过凡事都有两面性,如果限购作为整车销售来讲,整个经销商的销售利润会受到影响,那么这种情况下如果说经销商来关注售后服务业务,想更多的从售后服务业务赚取更多的利润,他有时候可能会做一些不符合厂家要求也不符合我们规范的事情。比如他可能做一些过度推销,我相信在有些品牌当中也会有这种情况的发生。从另一个角度来讲,如果说经销商他从积极的一面来关注售后服务业务,比如他夯实他的服务基础,进一步关注客户的满意度和忠诚度,如果从这个角度出发的话,那我觉得对于售后服务业务而言是一个利好。

主持人:基于现在车市的大环境,卖车越来越难以盈利,那么厂家主打的单一服务网点有没有前途?

袁建荣:不久前我刚刚看到咨询公司关于行业的预测,预测到2015年品牌的快修店与品牌的4S店在数量上会旗鼓相当。首先,从整个全球范围来看,对于售后服务业务有两种比较具有代表性的类型。一个就是以美国品牌快修店为主,它品牌快修店的售后服务业务基本占整个行业利润的80%左右。还有一种就是以我们品牌4S店为代表的。

第二,对于长安福特来说,随着中国经济的发展,城镇化和城市化水平越来越高,我们的城市迫切向外拓展。以前有很多4S店的位置比较偏僻,随着城镇化水平越来越高,现有的位置可能变成中心地带,也有一些经销商因为这种因素被当地政府要求重新搬离现有区域,这种情况也会给车主朋友们的日常维修带来许多不便。作为长安福特,我们目前有一种网络分公司,所谓分公司就是以你既有的经销商为主体,在周边开拓一些具有销售或者服务功能或者是两种功能都有的新的网络形态,这种网络形态的好处是它的成本与标准意义上的4S店有非常大的竞争优势。作为厂家,对于这种分公司也有非常严格的要求,你的设施标准、形象标准必须要按照厂商的要求来做。第二,从服务的角度来讲,必须要有专门的设施设备,包括零件也必须要使用原厂零件,这样也是保证车主朋友们的利益。但是从成本的角度来讲,还是非常具有竞争力的。

主持人:比如韩国的话厂家主导的单一服务网点发展比较好,但是像起亚这种在国内想做又觉得比较有困难,因为有可能没法与路边店和快修店的成本抗衡,是不是存在这种问题?

袁建荣:当然路边店从价格角度来讲有一定的优势,但是从另外一个角度来看,你的售后承诺并不见得得到保障。事实上通过我们对2011年J.D.Power的调研情况来看,从4S店流失到路边店中50%的客户实际并不是因为价格的因素而从4S店转到我们的路边店,更多的是因为地理位置方便的原因而选择路边店的。

主持人:长安福特现在的经销商数量达到多少,预计年底增加多少?

袁建荣:现在取得长安福特品牌授权的经销商有496家,目前有426家经销商已经开始投入运营。到年底我们预计会有480家经销商投入运营,还有一部分经销商可能还在建设过程当中。

主持人:刚才网友提到保修期的问题,对于出保的客户我们有没有一些保护措施?

袁建荣:我们从2005年开始推出了一些质保延长计划,当时叫做“爱车延长质保计划”。一个是一年两万公里,还有两年四万公里,对于这两种产品分别都有精选方案和自选方案两种方式。我们要进一步考虑并积极探索新的质保延长计划来把我们的客户尽可能的保留在我们的体系当中。

主持人:最后一个问题,预约服务方面,目前咱们经销商的预约率达到多少?

袁建荣:目前长安福特经销商平均预约率大致在34%。

主持人:提高预约率方面有没有一些举措,除了打折送礼品之外?

袁建荣:提升预约率怎么来做?平时拜访经销商的过程当中也一直在跟他们交流这个观念,我个人理解提升预约率最主要的是改变我们的习惯。这需要从两个层面进行改变,从经销商的层面来讲,引导自己来关注预约。因为实际上许多经销商因为客户进场的时间基本都集中在某一个时间段,而导致整个经销商的产能分布不均衡。譬如有些时间段很清闲,有些时间段忙的不得了,再过一段时间又很清闲。这种情况下作为经销商自身要有观念,要预约,根据你产能的规划可以在产能相对来讲比较空闲的时候尽可能把客户预约进来,这样可以把你的整个产能节奏作一些调整,这是我们经销商需要做的。对于客户来讲,他也需要有这个意识,我们经常希望经销商能够引导我们的客户提高预约的意识。因为作为客户,如果接受预约的话首先你到了4S店会有专门的服务专员来配合你。第二,了解您去之前需要保养维修的内容,4S店也会把您需要的相应零件提前准备好。第三,您去了之后不需要像以往等待过长的时间,尤其像现在大家工作压力很大,这样能够有效节约我们的时间。这就是从经销商层面和我们的顾客层面需要来做的改变。

我们刚才说过,“Ford Service”当中最核心的内容是我们的流程改善体系。我们“Quality Care”其中有一个环节便是怎么做好预约。从厂家的角度来讲,我们也在积极引导客户和经销商来做好预约。不过这里存在一个问题,我经常拜访一些新经销商,他们的有效保有量不是很高,它日常的产能是足够的。这种情况下许多经销商认为它不需要做预约,他认为客户随时随地来基本上都能够得到及时的维修。作为经销商有这种想法,作为顾客来讲也会有这种想法,他觉得这个经销商看起来不是很忙,随时随地来都可以得到维修,实际上这种想法是不可取的,有时候我跟经销商交流的时候说习惯从一开始就要养成,你现在的产能看起来还比较宽松,那是因为你的保有量还不够。如果有一天你的保有量很大,你才来引导客户养成这个习惯,那么不进行预约的习惯在养成之后也是很难改变的。所以说我们也很关注经销商的态度,尤其对于新经销商,首先要引导他们有这方面的意识,如果经销商没有这个意识,他根本就不会去引导客户朝这方面去做。

主持人:首先要让经销商建立预约意识,然后才能由经销商引导客户。由于时间关系,今天的服务面对面车友沙龙活动到此结束,感谢袁总来到车友沙龙现场,感谢广大搜狐网友的参与,谢谢大家!

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