独家专访李宏鹏:奔驰靠什么让经销商盈利

2016-03-16 14:08:47 资讯 0 FavoriteLoading收藏

北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏

戴姆勒集团在2015年销量创下新的纪录,再次实现盈利增长,集团销量、营业额和息税前利润均再创历史新高。这一成绩的完成被认为是源自中国市场出现了“令人瞩目”的增长。这一年,奔驰在华销量则达到36.3万辆,同比增长35%,中国也成为奔驰全球最大的单一市场。

奔驰在华业绩不仅由于重磅新品的拉动,厂家及经销商间的沟通与配合也起到了十分重要的作用。随着车市逐步趋冷,不少豪华品牌经销商的经营也面临挑战。而奔驰如何在一个良好沟通机制的基础上,重新确立了与经销商之间的新型战略合作关系?奔驰又如何帮助经销商盈利呢?

关注经销商可持续盈利

“厂、商之间的沟通应该是互动式的,厂商要给经销商信心,因为经销商的信心是一个品牌持久健康发展的关键。奔驰过去几年一直非常关注经销商的可持续盈利能力。我们现在和经销商在很多层面都能达成共识,我们也制定出了一系列的考核指标和目标,共同朝着这个方向努力。”春节前的一个下午,在位于北京戴姆勒大厦7层的办公室里,北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏在接受AUTOHAUS CHINA《汽车经销商》采访时如是说。

在李宏鹏看来,奔驰一直坚持的是“合则赢”的策略,不仅是主机厂和经销商之间要形成合力,主机厂也希望经销商之间形成强有力的凝聚力,朝着共同目标一起努力,这样才有利于品牌持续成长。而针对厂、商之间的沟通和如何帮助经销商提升盈利等方面,李宏鹏也分享了自己的观点。

AHC您如何看待当前奔驰与经销商之间的关系?

李宏鹏:在以往,经销商与厂家之间的关系相对疏远是国内整个汽车经销体系的特点。经销商只要按照厂家分配的车辆,制定的政策去落实,就可以赚到钱。现在情况不同了,竞争越来越激烈。如果经销商卖车没有相应的回报,他们就会迷茫了;如果经销商没有信心经营品牌,这个品牌就无法健康发展。因此,厂家要关注经销商的可持续盈利能力。

AHC:过去几年奔驰一直是这样做的吗?

李宏鹏:当时我们没有把这一口号喊出来,但是2014和2015这两年,我们确实在内部已经把关注经销商盈利作为公司管理层会议的核心话题。我们定期会分析当期经销商的盈利和未来预期盈利水平,依此修正我们所有的商务政策、资源分配等问题,确保目标实施的前提是经销商盈利。

AHC:可是经销商中总有一部分是不盈利的。

李宏鹏:我们一定要看这是合理的还是不合理的,如果应该盈利的经销商不能盈利,就是一种不合理的情况。新经销商初期时盈利能力较弱,可能一两年,甚至两到三年都不盈利。但是一个成熟经销商在一个重要市场上都不能盈利,意味着这个品牌在市场上有问题,这些都是要靠数据说话的。一个品牌要有一个体系去分析网点单店盈利水平、区域盈利水平、集团盈利水平和全国盈利水平,这个盈利水平不光是年度的,还包括季度的和月度的都要分析,否则的话就无法掌握所谓的“度”。

奔驰从2014年开始一直做这项工作,2015年形成了定期把这些数据拿到公司管理层会议上讨论,如果某个经销商的盈利水平下降,我们要分析是哪些因素造成的,仅仅是新车销售业务造成的,还是售后服务,金融服务,衍生业务或者是整个市场大环境的因素,完成分析才能知道需要从哪个角度解决,如何支持经销商的业务,这也是过去两年奔驰在销售管理上主抓的工作。

AHC:奔驰如何帮助经销商实现盈利呢?

李宏鹏:奔驰经销商为什么越做越有信心,因为厂家也关注经销商的盈利。如何保证这一点,首先必须有体系支撑,我们能够分析经销商是否盈利,他的财务数据,运营数据以及我们的分析报告,能够真实地反映出经销商的盈利状况。有了这些盈利状况,我们可以采取措施,这是我们的一套体系。

另外还有一套体系,我们与经销商之间的沟通方式。厂家和经销商,以往最早的沟通方式是点对点传达式的,把经销商当成单独个体,厂家传达政策经销商执行就可以了。现在市场环境发生了改变,在战略方向和商务政策方面,仅仅是传达的话就会发生偏差,当不能有效解决问题的时候,再用传达式的沟通就是不合适的,而应该是互动式的,但是互动式的沟通要有平台,原来那种平台是层级化的,厂家邮件一发这件事就解决了,现在不可能了。

不同层级的沟通平台

AHC:现在的沟通平台是如何搭建的?

李宏鹏:2013年奔驰销售公司成立后,我们意识到沟通的重要性,搭建了不同的沟通平台,它们的作用是不一样的。第一级沟通平台是经销商大会。经销商所有总经理、销售经理、售后经理都要参加,甚至投资人也会参加,这比只是用邮件沟通效率高得多,这样的经销商大会更侧重于长远和战略式的沟通。当然,也会就一些棘手问题共同商讨解决方案。

此外,我们和经销商的沟通还有区域范围的,一般每年有两到三次,以东南西北四个大区为范围的区域会议,针对各个市场的状况和问题进行讨论。在2012年,奔驰经销商还自发成立了“经销商联合会”,四个大区有四个区域分会,还有职能分会,包括销售、售后、网络、产品、财务和金融,这是经销商最核心关注的几项业务,每项业务都会从经销商联合会里选一个对该项业务最了解,最有代表性的人,他可以召集经销商的代表们讨论关于这项业务的问题,把这些意见汇总好了再跟厂家进行沟通。除此之外,奔驰在2013年还成立了经销商战略投资人机构,我们称为俱乐部。

AHC:战略投资人俱乐部与联合会有什么区别?

李宏鹏:战略投资人俱乐部主要针对投资人,这些老板决定着这个集团的投资方向和整体业务模式,他们的信心也会影响是否与你的品牌继续合作以及如何发展。我们要让经销商投资人了解奔驰的业务和战略方向,所以选择了奔驰体系内15个经销商集团的投资人并将其定位为战略投资人。

AHC:奔驰与战略投资人的沟通是一年几次?

李宏鹏:通常是一个季度一次,但现在往往会多于四次,比如一些特殊情况我们会召集这些投资人再来参加会议。这样的会议奔驰管理团队全员都要参加,包括总裁、高级执行副总裁和各级执行副总裁。有了这样高频次的与投资人的沟通,奔驰下一年要卖多少车、这个市场是多大、是否有条件卖,这些我们和经销商投资人都要谈。

此外,我们每年都会把这些战略投资人还有经销商的总经理请到德国奔驰总部参加产品论坛,在保密环境下提前让他们了解到奔驰未来三到五年上市的新车型。这样做非常有必要,因为奔驰曾经在2012年的时候遇到了很多困难,其中有一个就是产品,当时的产品市场竞争力确实不强,所以大家的信心不足。通过这种持续去看未来的新产品,每一阶段改款的、全新一代的概念车等,包括奔驰全新的产品定位,让所有的奔驰投资人、经销商及总经理深入了解产品,给他们带来信心。

主机厂与市场的供、需矛盾怎么破

AHC:去年年初,厂家与经销商之间的关系备受关注。有人认为,厂家在一边喝庆功酒,而经销商却在另一边叫苦。厂家虽然完成了一年的目标,把车批给了经销商,但是这些车辆都变成了经销商的库存。奔驰在2015年是否也出现类似情况?

李宏鹏:2015年奔驰的经销商一直保持着合理的库存量,甚至很多车型都相对紧缺,这与年初我们合理判断市场需求是分不开的。在做市场需求预测时不能只站在自己的角度,而是要站在市场上,根据自己车型的竞争力和网络实力来判断究竟可以得到多大份额以及为达到这个份额需要做的工作。

关于库存问题,传统的做法是厂家把车批发给经销商,使得经销商库存量增大,但厂家没有足够关注零售。奔驰从2012年开始,内部数据报告都是以零售数据为标准,一个是经销商上报的数据,另一个是市场的上牌量数据。这两个数据双向核准后,我们便知道真正的零售量有多少,也能由此算出库存量并合理掌握这个库存量。我们于2015年改变了签订目标的方式,把原来的年度目标,改成年度指导计划加季度目标,经销商与我们之间以季度签目标,如果市场好,我们会多投放产品到市场,如果市场不好,我们会在下一个季度收紧供应,这样会减少库存量,避免给经销商造成太大压力。

AHC:对于业内存在的主机厂排产计划和市场需求脱轨的问题,奔驰如何处理?

李宏鹏:正是因为我们对位计划相对合理,所以我们厂家的库存和经销商的库存都不是很高。合理的库存是建立在合理的排产计划和有效的资源管控措施基础上的。在中国市场,没有人能够预测到去年7月份由于股市问题造成的市场波动。重点在于出现了这个事件之后,我们是否有合理的解决方案,如果此时我们继续供货,势必会加大经销商的库存量,使得局部时间段供需失衡造成市场下滑,这个时候我们就要进行调节。

奔驰的经销商提升计划

AHC:国内的经销商处于水平参差不齐的状态,从共性角度讲,奔驰的经销商还有哪些需要提升的地方?

李宏鹏:不仅仅是奔驰的经销商,现在的经销商都应该去改变思维方式,因为整个市场环境已经改变了。目前的时髦口号叫“互联网+”思维,在奔驰看来,需首先以市场为导向,以客户需求为导向,因为互联网已经让客户和经销商之间从原来的信息不对等,转变为现在客户不进店都可以把产品、价格甚至店面信息了解透彻的程度。因此,经销商如果在店面人员配置、人员素质和业务模式、服务意识等方面不做改变的话,就已经在远离客户需求,远离客户消费习惯,最终丢掉客户。

现在经销商不仅担心同行之间的竞争,更担心电商的冲击,因为互联网在客户和经销商之间增加了一个获取信息的平台。这个平台减少了经销商与客户直接交流的机会,并能将客户拉走。但对豪华车来说,在线上进行汽车交易还是不现实的,这并不符合客户的消费习惯,豪华车的价值不仅仅是光看造型就可以感受到。实际上经销商在现在阶段是不可替代的,那么既然客户已经很了解产品,他还要到店里来吗?这就是服务模式和业务模式要改变的原因。

AHC:您认为服务模式和业务模式要怎样改变?

李宏鹏:我们在经销商网络中提出了“S+E”的概念,其中S代表职能,也就是我们经常提到的4S店、5S店。E代表的是体验,不管4S店有着怎样的功能,都需要靠客户体验来反映出来,因此E才是最重要的。在奔驰,我们有个最佳客户体验(BCE)项目,这是一个全球范围的倡导最佳客户体验的项目,旨在改变以往我们只从功能上去考虑业务。它要求我们从客户感受和体验出发,每一项业务的开展都要围绕最佳客户体验,而这种体验不仅仅是在车辆买卖阶段,而在整个产品生命周期内都要考虑到客户的体验。

我们希望奔驰的4S店应该是一个客户社区服务中心,这个概念已经提升到日程上了,我们需要在职能上去提升和改变4S店。比如,以往展厅里面的家具、陈设和布置都是以品牌形象为主导的,现在则要以客户体验为主导。另外,奔驰还通过社区安全教育中心和品牌文化体验中心等项目让经销商从功能型走向体验型。

AHC:在硬件和软件方面,奔驰对经销商有怎样的支持呢?

李宏鹏:我们有一个叫做经销商业绩提升计划的项目,过去三年奔驰的网络得到了长足的发展,我们现在有500个网点,网点数量和覆盖率上已经和竞争对手看齐了,我们和经销商的关系也非常融洽,但是经销商单店运营能力依然有待提升。尤其很多网点是在近两三年成立的,新店的盈利能力、管理能力都需要逐步提升,特别是经验不足。新的经销商辅导计划是目前经销商业绩提升计划中的主要工作,它要求我们在未来两年之内,帮助新店和经营不好的店快速提升运营能力,最终提高盈利水平。该项目已经开始启动,我们有很大的投入,要覆盖所有的市场和奔驰相应的工作人员。

我们内部有一个团队,可以像雷达一样进行经销商数据的采集、分析、整理、汇总和诊断。通过对经销商财务、运营、销售和管理等数据的综合分析,可以看出一家店面的数值是正常值、偏低、还是偏高,然后我们会进行相应的分析,来判断造成这些结果的原因,接下来需要跟经销商沟通,核实导致问题的原因是经销商没有做到位,还是我们的支持不够。这些都确定后,我们会订制相应的支持计划,让经销商解决售后服务弱、新车销售能力弱、管理能力弱以及人员流动性大等问题。在计划的执行过程中,我们还会通过后台监测经销商的相应信息,以确定支持计划的效果。

加强售后服务网点的覆盖率

AHC:2016年,奔驰在经销商网络扩展方面有怎样的计划?

李宏鹏:从数量上来讲,我们已经不再需要像前三年那样快速发展网络,但也不排除新网点的建设。此外,我们更多去考虑加强售后服务网点的覆盖率,特别是快修网点,拉近与客户的距离。我相信奔驰的车主不仅仅看价格,还看服务效率和便利性。今年我们会有更多快修网点,能够更加贴近客户去服务。

AHC:快修网点只修车不卖车吗?

李宏鹏:修和卖是不同的逻辑,买车的人不一定会在自己家方圆两公里内去买,哪怕店面就在自己家门口,他可能也会跑到很远的地方去看,这是消费习惯的问题。而对于修车或者做保养,则越近越好、越快越好、车主不愿意跑很远的路去修车,除非万不得已。对于经销商来说,建一个小型的快修中心成本很低,可以把周边的客户群吸引过来,并提升客户的满意度。

AHC:对于快修网点有具体数量上的目标吗?

李宏鹏:没有,我们是动态规划的,不像以前一年发展50家、100家经销商网点,快修网点是根据市场需要来发展的。或许一个区域突然发现了客户需求,经销商就愿意去投资建设,快修网点只需要半年就能建起来,速度很快,因此不需要进行长期规划,它可以根据市场需求进行快速响应。

AHC:奔驰在2016年如何把品牌传播理念和市场营销结合起来?

李宏鹏:我们用全新中文品牌理念“心所向,驰以恒”来解读“THE BEST”。实际上,我们觉得心所向是客户心所向。如果站在客户的角度,我们希望客户的心所向于奔驰品牌。站在我们的角度,我们则应心所向于客户,服务好客户。驰以恒,驰代表一种前进,要求我们持续做好高品质服务,并在各个领域、各个业务上展开。这要求我们从品牌口号宣传上让经销商认知、理解并践行,也就是将最佳客户体验用具体措施来落地。而所有服务和措施最终能否落实到最佳客户体验上,则是我们的衡量指标。

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